人生故事《任正非，从“术”走向“道”》

究竟是一位怎样的掌舵人，才能让一家名不见经传的企业成长为通信巨头？为什么他能在人们争先恐后玩资本游戏时，毫不犹豫地选择科研攻坚？为什么说他不仅是一位企业家，还是一位商业思想家？

这是一门属于任正非的哲学。身处这瞬息万变的世界，他说：唯有惶者才能生存。

你要学，不要随大流

1944 年，任正非出生于贵州安顺的一个教师家庭，是家中长子。父亲任木生在新中国成立前夕辗转各地担任中学教师，母亲程远昭有高中学历，通过努力自学，成为一名数学老师。

任家兄妹共七人，在他们成长的早期，每人每学期两三元的学费，已经压得这个家庭喘不过气来。那时候，为了让每个孩子都能活下来，不至于饿死，任家每一餐饭都严格实行分配制。他们家装粮食的瓦缸并没有上锁，但任正非从不敢去抓一把来吃，他想，若是他吃了，也许就有一两个弟妹活不成了。

但在当时，为任正非的人格奠定基础的，并不只有艰苦的物质条件，还有难能可贵的教育。

他的父亲任木生曾给予他最重要的告诫：孩子，记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。

大学时，任正非自学了电子计算机、数字技术、自动控制等，读了很多逻辑学、哲学方面的书，还先后自学了三门外语。可以说，艰苦的物质生活和心灵的磨难锻造了任正非无私、坚强的性格，而知识的力量，改变了他的一生。

1968 年，任正非大学毕业，被分配到成立于1966 年的基建工程兵队伍里，成为一名军人，负责技术工作。在此后14 年的军旅生涯里，他从技术员做到工程师，最后成为副团级干部。

进入20 世纪80 年代，国内大规模裁军。技术骨干任正非人至中年，却还是被时代的大浪卷起来，抛向了市场经济改革的前沿。1983年，任正非南下深圳。

起初，他进入中国南海石油后勤服务基地工作，4 年后，在南油集团下属的一家电子公司任副总经理。在进行一笔数额达200 万元的交易时，他被买方骗走货物，没能收到货款。为此，任正非被解除职务，并丢掉了工作。

1987 年，在走投无路的情况下，任正非游说几个朋友入伙，东拼西凑了2.1 万元钱，以生存为目的建立了华为。那时候的任正非没有什么远大的理想，他对这家小小的公司唯一的期望是：活下去。

未来的世界是知识的世界

当时，华为只能算一家皮包公司，什么赚钱做什么，他卖过火灾警报器和气浮仪，也卖过保健品和减肥药。

1988 年，一个熟人介绍任正非做代理销售小型程控交换机。此时的中国正处于通信事业爆发式发展的前夜，国内尚没有能力自主生产程控交换机，只能依赖进口。

任正非得到难能可贵的代理机会，但没有能力负担天价的供货费用。最终，他说尽了好话，得到对方2000 万元的赊货，可以先提货，卖出去后再付款。正是通过这场合作，华为积攒了创业路上的第一桶金。也正是这个契机，使华为开启了在通信行业的漫长耕耘。

代理之路是走不远的，任正非决心要让华为进行自主研发。1990 年，第一款由华为自己制造的用户交换机通过了邮电部的验收，取得正式的入网许可。

其实，这款产品更多的是模仿。如何做出真正自主研发的性能更强的产品？

说到这里，必须提及任正非与当时的华中理工大学（现为华中科技大学）的渊源。1988年，任正非带着40 台交换机到武汉联系客户，顺便拜访了华中理工大学的一位研究程控交换机的专家，向他咨询国内发展程控交换机的市场前景。此行还有另一个更加重要的目的。这位专家有个名叫郭平的学生，这一年正好研究生毕业，原本要留校任教，但任正非看中他的才华，要把他带到深圳去。

郭平加入华为后不久，便游说自己的老朋友郑宝用也前来助华为一臂之力。郭平和郑宝用的到来，彻底改变了华为的研发格局。1991年年底，由郭平任项目经理、郑宝用任总工程师设计的新型程控交换机正式推出。在方兴未艾的电信市场上，华为凭借自主研发的产品异军突起，一年后，这家公司的销售额首次突破1 亿元。

1993 年年初，华为在深圳蛇口一个小礼堂内举办年会，年近50 的任正非站在一个由几张桌子拼起来的台子上说：我们活下来了！说完，他泪流满面。

在这样一场庆功会上，任正非却宣布，暂且不能把赚来的钱作为奖金，而要马上投入一款大型产品的研发。

他决心从面向小单位的用户交换机开发，走向面向各级电信运营商的大型局用交换机研发。这种产品要能够承载上万名用户的使用，它的研发消耗的成本与精力之大，以至于任正非后来跟员工说，若是这次研发不成功，我只有从楼上跳下去。

任正非的这一决定也标志着华为正式进入电信设备供应商的行列。

20 世纪90 年代，正是深圳房地产事业蓬勃发展的时期，有人想拉任正非做房地产，却被他回绝了。他想成为企业家，而非大富翁。他认为，未来的世界是知识的世界。

一个更加广大的世界

进入21 世纪，华为迎来战略决策的关键节点，这个节点的核心在于，要不要发展以CDMA95 标准为代表的2G 系统，要不要抢占小灵通市场？

任正非认为，彼时的中国联通在短期内难以推动CDMA 项目上马，而CDMA95 标准相对落后，等中国联通开始招标时，这项技术或许已经不合时宜。因此，他选择发展技术更为先进的CDMA2000，以应对迅疾发展的市场。至于小灵通，任正非认为它的技术比较落后，不出5年就会被淘汰，最终选择了放弃。

不料，中国联通很快就进行招标，选用的正是华为放弃的CDMA95 加强版标准。与此同时，小灵通也在国内迅速风靡。

任正非推动着更加先进的技术，却没办法得到及时的回报。对一家发展中的企业而言，这是万分凶险的。在这种情况下，任正非决定带着自己的先进技术去开辟国际市场，以国际市场的发展带动国内技术的迭代。

任正非经常用狮子和羚羊的比喻来形容华为在市场中的角色。为了不让狮子吃掉，羚羊必须跑得比狮子快；为了不饿肚子，狮子又必须比羚羊跑得快。他认为，华为要同时具备这双重身份，在国内市场做狮子，在国际市场做羚羊。

2005 年冬天，一位记者在一场电信展会上问任正非，华为未来的发展重点是什么，任正非说：我不知道，但我可以告诉你，客户指到哪儿，我们就打到哪儿。

国际化策略其实不仅为华为带来了市场和财富，更重要的是，它倒逼华为向现代企业转型。

在英国，华为必须先获取当地最具号召力和研发实力企业的认可，才能够进一步得到民众的信任。当时，要数英国电信集团最具实力。英国电信的考核程序极其严苛，要审查包括产品质量、公司发展战略、管理体系等在内的12个项目。

考核时，英国专家问：在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为将高质量的产品和服务交付给客户的亟待解决的5个问题是什么？在场的人没有一个答得上来。

任正非成立了专门的认证工作小组，将相关产品送到英国检测，力图获得英国电信的供应商认证。在费尽千辛万苦被纳入英国电信21 世纪网络供应商招标名单后，华为又针对客户需求，制订了明确的商业计划，且在英国设立了欧洲地区总部和服务中心，以保障工程交付后的技术支持。

2005 年，华为终于得到英国电信的认可，与另外几家国际品牌一起成为英国电信的21世纪网络供应商，这标志着华为真正走上了国际化的道路。也正是在这一年，华为的海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

此时的任正非已年过六旬，但他的眼光比绝大多数人都深远。他知道，要想成为一流的企业，就得先接受一流企业的审视，学会和一流的企业过招。

赢得尊敬

由于长期背对媒体，外界对任正非有诸多猜测，也给他扣上各种华丽的帽子。他似乎很不乐意，回应说：媒体记者总喜欢将成绩扣到企业老总一个人头上，这是以虚拟的方法塑造一个虚化的人，总而言之，我不认为自己像外界传说的那样有影响力。

但如果没有任正非，华为真的会呈现如今的面貌吗？他的确不是产品真正的创造者，也不是大权独揽的管理者。但不可否认，创始人的观念与视野，决定了企业的气质与格局。

1997 年，任正非带领团队前往美国，参观哈佛校园和硅谷，走访了IBM 等公司。此次美国之行，任正非最大的收获就是IBM 的管理经验。

20 世纪80 年代是IBM 的黄金时期，它曾经是世界上盈利最多的公司。但龙头地位也带来了惰性，公司随后进入胡乱搞开发、不重视客户服务、滥用手段打压竞争对手的阶段，一度濒临解体。

为了应对生存危机，IBM 引进新的首席执行官（CEO），进行了大刀阔斧的内部管理改革。他们付出超过80 亿美元的行政改革费用，在5年时间内裁掉了1/3，约15 万员工，重组各个部门。改革后，IBM 重焕生机，市值增长了4倍。

任正非决定聘请这家公司的咨询团队为华为提供支持。为此，华为付出了20 亿元的天价咨询费用。

任正非对管理改革的重视，甚至引发了IBM 对中国市场的误判。1999 年，IBM 的前供应链咨询专家约瑟夫史密斯看到中国的开放，也看到华为在管理改革上付出的努力。他误以为，中国企业对管理经验的需求将形成一个巨大的市场，但事实是，只有华为才有这种思维方式。那时候中国的很多企业都不愿有任何外国公司介入，但任正非说，我们需要系统架构，我们需要改变我们的体系，我们需要引进我们没有的知识。

任正非并不准备完全照搬西方的经验，他自己也可以成为经验的创造者。

2004 年，任正非邀请美国美世咨询公司来为华为提供有关决策机制的咨询服务。这家公司在研究华为的决策架构后发现，华为缺乏中枢机构，建议他们建立经营管理团队联席会议，由任正非出任主席，即首席运营官（COO）一职。

任正非因身体抱恙，没有接受这个提议。不过，这给了任正非新的启发：为什么COO只能由一人担任？如果由华为的几名高管轮流担任，会不会更好？

从此，华为的高管轮流出任COO，每人任期6 个月。这样的管理模式最终有效地平衡了华为内部各部门的利益，淡化了矛盾，提升了决策的科学性。2011 年，首席执行官（CEO）的职位也开始进行轮值，同样是6 个月轮换一次。

如果将任正非的管理哲学浓缩起来，就会变成一部《华为基本法》。这部耗时3 年才编订完成的华为内部文件，起源于任正非的一个困惑华为成立几年后，他突然发现自己不知道公司的企业文化是什么。为了回答这个问题，他发动员工进行讨论，还邀请专家组来制订这份纲领性的文件。

一开始，专家组在这份文件中编写了华为公司的价值观体系、管理政策和制度系统等基本框架。任正非看过后并不满意，他认为这里面只写到企业管理的规则，仅限于提供方法论。他说：这不是我要的精神纲领！

任正非要的到底是什么精神纲领？对这位中年下海、一穷二白起家的企业家而言，从最开始，华为还是一家微不足道的小公司时，他就能够招揽像郭平、郑宝用这样的高精尖人才，凭靠的根本不是金钱和规则，而是观念与视野。

他能够将个人的命运与一个更加宏大的背景联系起来。拥有这种能力的人是很少的。

在曾经孤注一掷开发局用交换机的时刻，他用来动员大家的是这样一番话：处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上地发展，绝不后退低头一切都是为了国家与民族的振兴。

在阐述5G 的功用时，他描绘的不是关于财富的梦想，而是它的社会价值：等到全域5G化后，信息传播的成本就会降下来。这样，农村的孩子、贫穷的孩子就有机会通过网络了解世界。这会提高他们的素养，增强他们为人类创造财富的能力。

他在通信科技领域深耕，依据的是这样一番判断：虚拟经济是实体经济的工具，不能因为虚拟经济可以带来真金白银就去追逐它，这是错误的。中国还是要搞实体经济，没有实体经济，怎么解决就业问题？

他渴求的是从术的层面走向道的层面。

对一家企业而言，术能让它获取市场，但只有道，才能让它最终赢得尊敬。